АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В РАЗРЕЗЕ HR -МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ FORD
Богунец Екатерина Алексеевна
студент 4-го курса специальности «Управление персоналом» Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ), РФ, г. Москва
Бочаров Сергей Александрович
научный руководитель, доцент каф. ОМиП, РФ, г. Москва
В процессе своего функционирования компания может находиться как в стабильном развитии, так и отклоняться от него. Любая организация сталкивается с кризисом в своей деятельности, но черта кризиса для каждого предприятия индивидуальна - это обуславливается индивидуальным подходом к принятию решений. Другими словами, идентичные по структуре и размерам организации строят стратегическое антикризисное управление по-разному.
Внешние факторы определяют соответствующую обстановку на рынке, тем самым задавая параметры конкуренции и определяя статус и положение компании, ее экономическую эффективность. В постиндустриальном обществе значительную роль стали играть торговая марка и бренд, одним из структурных элементов которых является HR-бренд. На первое место сегодня выходит деловая репутация, роль которой в капитализации компаний постоянно возрастает. Именно поэтому репутационный кризис для компании является одним из самых болезненных. Следует также отметить, что одним из условий развития кризиса является человеческий фактор - низкая квалификация руководящего звена может привести к негативным последствиям принятых решений, например.
Не стоит отрицать, что кадровой службе предприятия отводится важная роль в антикризисном управлении. Другими словами, компании необходимо комплексное управление, в котором кадровая служба как структурное подразделение единой системы не может быть обособлена от общих поставленных целей. Данное направление менеджмента не может не развиваться, так как многие инструменты могут войти в «привычку» и не восприниматься персоналом. Например, система льгот, которая остается неизменной на протяжении долгого периода, порождает нисходящую тенденцию уровня мотивации и стимулирования.
С точки зрения HR-менеджмента, по мнению автора, кризис - это явление, ориентированное на ломку старого и стимулирование инновационного подхода к управлению организацией .
Рассмотрим классификацию кризисов в разрезе HR-менеджмента:
· в структуре отношений в социально-экономической системе, природе возникновения кризиса это социальный - это один из тех порогов, равновесие на котором способна изменить именно кадровая служба компании (увольнение, ротация кадров, пересмотр квалификации персонала и т. д.). Кадровая служба в некоторой мере является связующим звеном между конфликтующими сторонами (например, в вопросе о повышении можно подкорректировать штатное расписание);
· в сфере действия, масштабах это отраслевой - кризис «старой» кадровой политики (используемые инструменты необходимо не просто использовать, а также развивать, комбинировать, иначе они теряют свою ценность и уникальность), необходимость формирования нового HR-бренда и т. д.
· в характере кризиса это частичный - охватывающий определенную сферу. Например, резкая нехватка высококвалифицированных специалистов на рынке труда (c точки зрения прогнозирования появление кризисной обстановки может быть, как неожиданной (субъективная управленческая ошибка на фоне стресса) и предсказуемой) .
Первую классификацию можно охарактеризовать следующим примером: руководство компании, следуя условиям конкуренции и мировым тенденциям, очень часто навязывает своим сотрудникам пользование определенными программами, которые не нравятся человеку в использовании. Опять-таки уровень образования довольно опытных сотрудников не всегда позволяет с легкостью освоить такие нововведения, что опять-таки повышает недовольство сотрудников и меняет обстановку в коллективе. Сюда можно добавить также закрытый доступ в социальные сети. Для некоторых структур такая мера является обоснованной, но есть учреждения, в которых данный вид связи очень эффективен и удобен, чем пользование той же электронной почтой. Об этих технологиях обсуждалось на «Российской неделе HR 2014», но это отдельное направление для размышлений.
Изначальная ситуация в том, что люди привыкают пользоваться какими-то техническими средствами. Далее, от сложности внедрения, то есть от сложности освоения работниками нововведений, сотрудники начинают ненавидеть свою работу и психологическое, эмоциональное состояние изменяется на срывы и конфликты. Причем зачастую причинами конфликтов является банальная гордость за то, что у других не получилось в отличие от тебя. HR содержит ряд инструментов, которые позволяют предотвращать эту черту кризиса - например, обучение, наставничество и т. д.
Хотелось бы привести пример (компания Русклимат), которая столкнулась с асимметрией информации на рынке труда. Описание вакансии было опубликовано довольно привлекательно, а результат оказался противоположным. Конечно, между начальством и рядовыми сотрудниками устанавливаются особые отношения, основанные на подчинении, но злоупотребление властью приводит к снижению эффективности труда работников, а, соответственно, существенно изменяет организационное поведение в компании (сарафанное радио никто еще не отменял).
Результатом, после прояснения реальной ситуации, становятся отрицательные отзывы и отпугивание кандидатов. Хотелось бы отметить, что психологический кризис - это очень важный кризисный порог в организации. Коммуникативный барьер, как один из примеров, является основной первопричиной данного явления - на мой взгляд, самым частым примером является некачественная организация внутренней коммуникации между звеньями компании (недоступность высшего руководства).
Другим кризисом в рассматриваемой компании стал тот факт, что несмотря на созданный заново положительный имидж статуса компании (компания большая, например, развивается на рынке и на слуху), привлечь сотрудников не удается, потому что есть информация, что руководитель компании был судим. Тогда положение в компании было не самым лучшим, но это негативное мнение до сих пор не получается исправить.
Если рассматривать стадии протекания кризиса, то можно также проследить необходимость эффективного функционирования HR-менеджмента:
1. Считается, что одним из симптомов кризиса являются сбои в системе управления и устаревание технологий реализации деятельности. Но начало кризисной черты при небольших колебаниях условных показателей предугадать практически невозможно - колебания экономических систем - это процесс естественный. Поэтому встает вопрос непрерывного мониторинга и развития. Ситуация на рынке труда, как и вся экономика находится в динамичном состоянии, поэтому очень важно поддерживать стабильную репутацию персонала компании;
2. На данном этапе типичными характеристиками считаются рост текучести кадров и нарушение позитивного социально-психологического климата. С одной стороны, выход из кризиса - это эффективное управление персоналом, потому что прозрачность происходящего может перенести бремя антикризисного управления на каждого работника посредством имеющейся надежной корпоративной культуры и позитивного HR-бренда;
3. Этой стадии характерны массовые увольнения, сокращение рабочего дня, снижение выплат персоналу и т. п. - все эти решения находятся в компетенции службы HR.
Антикризисное управление - деятельность по принятию управленческих решений и осуществлению мероприятий по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики, недопущению их в будущем .
Для такой политики не существует стандартного набора подходов (наглядный пример этому разнообразие политик построения корпоративной культуры). Задача стратегического планирования в HR заключается не просто в анализе деятельности предприятия, подборе квалифицированных кадров, но и в мониторинге рынка труда. Показатели безработицы могут расти по различным обстоятельствам, а также оказывать огромное влияние на существование предприятия (нехватка узко квалифицированного персонала не позволит компании выйти на достойные конкурентные позиции, а затраты на обучение могут ее обанкротить).
Рассмотрим классический пример кризисного периода - 2008 год. Многие компании в первую очередь столкнулись с финансовым крахом, который повлек за собой кризис на рынке труда. Не избежала этой участи и тройка автомобильных производителей: GM, Chrysler и Ford. Рассмотрим последнюю компанию.
В 2008 году компания столкнулась со следующей экономической ситуацией:
Рисунок 1. SWOT -анализ для компании Ford на 2008 год
К приведенному SWOT-анализу добавим кадровые риски как следствие:
· Реструктуризация бизнеса повлияет на структуру кадрового состава, что может привести к массовому сокращению и подорвать авторитет компании как работодателя, а также отразиться на корпоративной культуре (сарафанное радио, например);
· Рост цен на топливо и отказ государственных инвестиций отразится структуре расходов, а, соответственно, и на ФОТ;
· Конфликт руководства и профсоюзов может отразиться на репутации компании как работодателя и привести к забастовкам, парализовать производственный процесс и подорвать принципы корпоративной культуры.
Хотелось бы отметить, что компания накануне мирового кризиса столкнулась с рядом кадровых проблем - забастовка работников на заводе с требованиями повышения заработной платы на 30 %, хотя требования профсоюза были более умеренные (14-20 %). В итоге руководство приняло решение о повышении заработных ставок на 15 %, но компания потеряла при этом возможность активного финансирования расширенного социального пакета. Зато конфликт с профсоюзами был разрешен.
В 2008 году после отказа в государственных инвестициях компания приблизилась к риску массового сокращения 12000 сотрудников, а также серьезных потерь рынка. Данные риски согласно проведенному анализу были анализированы ранее, поэтому компания предприняла ряд мер:
· Разрешила противоречия с профсоюзами - по отношению к рисковому событию Ford использовал дособытийные мероприятия, т. к. уже в SWOT анализе многие из рисков были прогнозируемы;
· Отказ от выплат премиальных, сокращение вознаграждения руководства, отказ от части дивидендов акционеров – все эти меры уже по принятии риска;
· Досрочный выход на пенсию.
По мнению автора можно предложить еще аутплейсмент, что так популярен для международных компаний, разработать систему нематериальной мотивации - позволить в перспективе детям сотрудников проходить практику в компании с дальнейшим трудоустройством. Такая мера отвечает одной из актуальных потребностей работников - дать образование своим детям и содействовать их успешному трудоустройству.
Ford увидел перспективу стремительных продаж своих автомобилей на российском рынке, поэтому рассмотрим кадровую политику компании касательно российских заводов, которая существенно повлияла на политику на домашнем рынке.
Изучив политику компании на территории России, можно сделать вывод, что Ford грамотно выстроил свои отношения с государственными структурами, сделав акцент на актуальные проблемы российского рынка труда:
· Для реализации принципа прозрачности (особенно в кризисное время) компания стала издавать фирменный журнал «Форд», читатели которого имели возможность из первых рук получать информацию о компании, ее планах, новых моделях и т. д.;
· создание и поддержание равных условий ведения бизнеса для всех рынках присутствия компании: «компании инвестируют, создают рабочие места (только на заводе компании Форд во Всеволожске работает около 3000 человек, не считая косвенных рабочих мест - таких как дилерские и сервисные центры и т. п.), регулярно платят налоги в различные бюджеты» ;
· сокращение рабочего времени, частичная приостановка конвейера: «в соответствии с Трудовым кодексом РФ компания Ford будет выплачивать 2/3 заработной платы сотрудникам, которые будут находиться на вынужденном простое».
Хочу обратить внимание, что массовое сокращение не спасло бы компанию. Конечно, это сокращение расходов в ФОТ, но отрицательная репутация как работодателя на рынке труда. Автор считает выход компании наилучшим экономическим ходом - расширение дилерской сети в России, где продажи превзошли ожидания («В 2008 году компания Ford открыла 13 новых дилерских центров. Кроме того, ещё 14 дилеров закончили строительство новых дилерских центров либо завершили реконструкцию существующих. Начали деятельность 8 субдилеров и филиалов существующих дилеров. Дилерская сеть Ford в России насчитывает 143 точки продаж и обслуживания в 91 городе России. В течение 2008 года в Техническом Центре Ford было проведено 156 тренингов для 3 131 работника дилерских центров Ford. 42 работника дилерств получили высшую степень квалификации Master Technician»). Компании отказало правительство США, но те же средства компания реализовала от дилеров по всей России (потому что модель «фокус» считалась мировым лидером продаж) и спасла свой персонал на домашнем рынке. Хотелось бы добавить, что требования к дилерам компания предъявила следующие (акцент сделан на формирование корпоративной культуры): «От дилера требуются серьезные инвестиции в строительство фирменных центров, оформленных в корпоративном стиле Ford, имеющих в обязательном порядке шоу-рум, склад запасных частей и сервисную зону, также серьезное внимание уделяется обучению, развитию персонала по продажам и сервисному обслуживанию автомобилей Ford.».
Также возросли цены на таможни, из чего компания решила перейти на локальное производство автозапчастей и сборку, тем самым поддержав местных производителей (но до этого периода нагрузка шла на американские заводы, где рабочие места согласно растущему спросу оставались актуальными). Компании удалось соотнести расходы и перераспределить нагрузку, согласно которой удалось сохранить львиную долю персонала.
Таблица 1.
Выручка компании на российском рынке в 2008 году
|
модель |
продажи |
цена |
выручка |
|
Explorer |
|||
|
Итого |
Рассчитаем некоторые налоги и получим прибыль компании:
· 10 % дилеру 7586187700 рублей;
· Налог на прибыль 13655137860 рублей;
· НДС - 10414935655,93 рублей;
· Расходы ФОТ - 90000000 рублей при среднем заработке в 30000 рублей и штате 3000 человек;
· Страховые взносы - 27000000 рублей.
В итоге прибыль компании составит - 44088615784 рублей. Если при среднем уровне часовой оплаты труда в США (16,14 долларов) рассчитать месячные издержки на одного работника, то получится около 3776,76 долларов. При курсе в 35 рублей за доллар получается заработок в рублях 132186,6 рублей. Такая прибыль позволит нанять около 333533 человека на домашнем рынке. По мнению автора данная прибыль окупила расходы на персонал компании на домашнем рынке и позволила сократить издержки на персонал в дилерских центрах Ford.
По итогам 2008 года, компания все-таки провела некоторые сокращения персонала, но смогла стабилизировать свое положение дома, сократив производство, запустив 4 новые модели, использовав также сокращение рабочего времени и сохранив репутацию ответственного работодателя. За счет расширения дилерской сети компания сократила издержки на персонал в России.
Подводя итог, следует отметить, что в политике Ford одну из ключевых ролей сыграла кадровая служба, которая предложила соответствующие методики антикризисного управления, формировала корпоративную культуру и сознание персонала в необходимости приверженности принципам компании, разработала систему сокращения издержек на оплате труда и способствовала расширению рабочих мест на российском заводе компании, что еще раз подтверждает роль HR-департамента в антикризисном управлении.
В условиях рыночной экономики всегда имеется вероятность наступления кризиса (так как это часть жизненного цикла организации), поэтому любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Успех такой политики в том, что компании следует формировать свою стратегию не только на уровне бухгалтерии, но и обращаться к HR-департаменту, который способен формировать ответственность персонала и избежать массового негатива.
Список литературы:
1.Веснин В.Р., Данченок Л.А., Юрьева Т.В Кризисное управление: современные стратегии и технологии // 2012.
2.Комаров А., Комаров Е. Кризисные и антикризисные менеджеры // Управление проектом. 1999. № 2.
3.[Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: www.ford.ru - официальный сайт компании FORD.
4.[Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://www.rbcdaily.ru - официальный сайт газеты РБК.
М асштабы беды. Конечно, масштабы экономического кризиса, случившегося с концерном Ford, потрясают. 12,7 млрд. долларов убытков в прошлом году стали абсолютным рекордом для компании, имеющей более чем столетнюю историю. Размеры потерь превзошли даже самые пессимистичные прогнозы биржевых аналитиков. С целью экономии расходов Ford вынужден закрывать заводы и сокращать десятки тысяч рабочих. Но пока подобные меры вместо экономии приводят к дополнительным затратам, так как суммы компенсаций, выплачиваемые увольняемым сотрудникам, просто огромны. Администрация планировала сократить около 50 тыс. человек. Но неожиданно обнаружилось, что количество людей, готовых покинуть компанию и уйти на досрочную пенсию, резко превышает запланированные показатели. А это уже не только сулит увеличение затрат, но и грозит моральным кризисом на предприятиях. Стали добровольно увольняться разработчики и менеджеры среднего звена, что лишь подтверждает подобные опасения.
Для получения денежной наличности пришлось продать компанию Aston Martin. Но сумма в 925 млн. долларов, вырученная за нее, - это капля в море по сравнению с 23,4 млрд. долларов кредитов, занятых у банков. В конце 2006 года для обеспечения займов концерн заложил почти все свои активы в США и даже знаменитый логотип, называемый "Голубым овалом". Помимо перечисленных неприятностей Ford Motor Company продолжает быстро терять долю американского рынка. А известно, что на завоевание рынка (или на его возвращение) требуется усилий в пять раз больше, чем на его удержание. Но несмотря на нынешнее сверхтяжелое положение, нет сомнений в том, что время для этого у «Форда» придет. Что будет дальше? Пройдет несколько лет, концерн Ford выйдет из тяжелого кризиса и предстанет перед миром помолодевшим, сбросившим лишний вес и нарастившим крепкие мускулы. Потребители, в первую очередь американские, получат полностью новый модельный ряд, состоящий из качественных, недорогих, экономичных и современных во всех остальных отношениях автомобилей. Акционеры снова начнут получать дивиденды и будут радоваться росту котировок акций эффективно работающего предприятия. Десятки тысяч рабочих и специалистов получат новую интересную и высокооплачиваемую работу. А в бюджеты - как многочисленных штатов, так и государства в целом - потекут огромные денежные налоговые потоки. Правда, еще некоторое время спустя прошедшими событиями будут кормиться некоторые автомобильные журналисты и авторы, пишущие для экономических изданий. А конкретные проблемные ситуации и способы их решения опишут в многочисленных кейсах, которые еще долго будут разбирать студенты различных бизнес школ по всему миру. Нынешний же Президент и Исполнительный директор Ford Алан Малалли (Alan Mulally), закончив необходимую реструктуризацию, с удовольствием уйдет на пенсию, навсегда оставшись в истории мирового бизнеса с заслуженной репутацией выдающегося кризис-менеджера. Так будет. Потому что в эффективной саморегулирующейся рыночной системе по-другому быть просто не может. Еще Генри Форд (Henry Ford), основавший Ford Motor Company, утверждал, что любой кризис открывает для предпринимателя новые возможности. «…Всякая депрессия на хозяйственном рынке является стимулом для производителя - внести больше мозга в свое дело…», поучал мудрый Генри своих коллег. И добавлял: «Перед такой ситуацией иногда стоит всякий деловой человек. Он может или добровольно занести в книги свои убытки и работать дальше или прекратить все дела и нести убытки от бездеятельности». Осталось только добавить: «Дожидаясь банкротства». Акционеры и руководители концерна Ford, к счастью, ждать банкротства компании не стали, а начали энергично проводить реструктуризацию. Сама американская система гарантирует только факт проведения реформ. А вот их скорость, эффективность и финансовые результаты целиком зависят от той личности, которая их проводит. Акционеры Ford Motor Company для проведения реструктуризации наняли Алана Малалли, человека со стороны, отдав ему как пост Исполнительного директора (CEO), так и кресло Президента компании. Почему Малалли?
Весьма интересно, почему выбор акционеров Ford Motor Company, в частности семьи Фордов, пал на господина Малалли. Алан Малалли до перехода в концерн Ford проработал 37 лет в компании Boeing. В основном занимался военной и аэрокосмической техникой. Но затем Алану «повезло». Незадолго до печально известной трагедии, произошедшей в США 11-го сентября 2001 года, Малалли как раз возглавил программу производства гражданских самолетов. А, как известно, уже 12 сентября 2001 года пассажиры по понятным причинам перестали летать. А внезапно оставшимся без средств авиакомпаниям стало не до заказов новых реактивных лайнеров. Так вот, в это тяжелое время руководивший «Боингом» Алан Малалли не только не допустил развития кризиса в руководимой им фирме, а реформировал ее таким образом, что уже через несколько лет «Боинг» вышел на рекордные прибыли. Некоторое опасение вызывает то обстоятельство, что Алан Малалли не является автомобильным специалистом и может не совсем правильно разобраться в ценностях того или иного бренда, которыми владеет Ford Motor Company. Напротив же, доверие внушает тот факт его биографии, что Алан - инженер до мозга костей. Даже то, что до прихода на работу в Ford он ездил на «Лексусе», говорит о многом. Забавной и поучительной выглядит история, произошедшая совсем недавно. На совещании с дилерами один из владельцев автосалона пожаловался на тяжелую судьбу и предложил Малалли испытать себя в его шкуре. Алан немедленно согласился и спустя неделю вышел поработать в этот салон в роли простого продавца. За неполный час нынешний President & CEO Ford Motor Company продал три автомобиля и приступил к переговорам с четвертым клиентом. Этот небольшой эпизод по меньшей мере рассказывает о чрезвычайно сильной заряженности на успех. И, конечно, энергичный руководитель, но пришедший «со стороны», нужен был «Форду», поскольку такому менеджеру будет не жалко рвать сложившиеся личные связи в случае возникновения подобной необходимости. К тому же нужен был свежий и беспристрастный взгляд на проблемы концерна. Ведь лайнеры с неба на Ford не падали. И слава Богу! Но этот факт красноречиво говорит о том, что в нынешнее состояние бизнес Ford Motor Company в США привело собственное руководство, в течение ряда лет игнорировавшее накапливающиеся проблемы и таким образом упустившее рынок. И хорошо, что у него хватило мужества признаться в собственных просчетах. Скорее всего, концерну Ford улыбнулась удача. Люди уровня Алана Малалли не бродят стаями по миру в поисках заработка. Гигантские же масштабы заимствований, которые осуществляет новый босс, говорят не только о степени тяжести положения, но и о том, что Алан Малалли отлично понимает: чем быстрее будут проведены реформы, тем лучше. Продажа Aston Martin. Правильно ли поступил концерн Ford, продав компанию Aston Martin? О том, что деньги были нужны позарез, говорит хотя бы тот факт, что семья Ford продала фамильное поместье и переехала в усадьбу поменьше. Но, с другой стороны, практически треть от вырученной за Aston суммы своими убытками «съел» Jaguar только за первый квартал этого года. Конечно, в противном случае, прожорливый хищник съел бы что-нибудь другое. Но, продав Aston Martin, не продал ли Ford знамя, чтобы купить патроны?! Почему-то хочется провести параллель с итальянским концерном Fiat. Финансовое положение «Фиата» и сейчас, наверное, не лучше, чем у «Форда». А несколько лет назад оно и вовсе было многим хуже. Но, кажется, что в «Фиате» и в голову не могло никому придти избавляться от Ferrari. Получается, что Aston Martin не имел для Ford такого морального значения, как Ferrari для «Фиата», для Италии и итальянцев. А, с другой стороны, до продажи «Астона» у «Форда» был такой великолепный набор брендов! За исключением Mercury, в этом наборе все так замечательно сочеталось! И, может быть, как раз стоило воспользоваться креативным потенциалом персонала Aston Martin для разработки новых моделей? Британская компания как раз теперь анонсирует создание своего консультативного центра, который будет предлагать услуги сторонним производителям автомобилей. Правда, похоже, что это дело не очень близкого будущего. А новые модели «Форду» нужны, как говорят в России, «еще вчера». Главный вопрос. Обновление модельного ряда компании в США вплоть до полной его замены - основная проблема концерна Ford. Все же главная задача для любого автопроизводителя - это выпускать правильные автомобили. Нелишним будет еще раз процитировать все того же Генри Форда: «Острием в промышленной жизни является та линия, по которой происходит соприкосновение продукта производства с потребителем. Недоброкачественный продукт - это продукт с тупым острием. Чтобы протолкнуть его, нужно затратить много лишней силы. Зубило существует, чтобы им срубать, а не колотить». Кажется, что на последнем Автошоу в Нью-Йорке Ford Motor Company пока не продемонстрировала моделей, способных качественно изменить ситуацию. «Король дорог» от Кэрола Шелби (Carroll Shelby) только напомнил в очередной раз, что «Мустангу» исполнилось сорок лет. Ford Airstream - это игрушка дизайнеров. Надежда на то, что новый Taurus вновь спасет положение, как это когда-то уже однажды смог сделать его предшественник, - слабая. И почему-то, глядя на Ford Flex, не начинаешь верить, что американцы выстроятся за этой моделью в очередь. Но с другой стороны, те же «паркетники» Ford Edge (цена от 26 тыс. долл.) и Lincoln MKX (цена от 35 тыс. долл.), которые на взгляд большинства европейцев имеют простоватый (хотя и вполне современный) стайлинг, в США уже расхватывают, как горячие пирожки, точнее, как гамбургеры на завтраке в McDonalds. Ford вовремя понял, что рынку прежде всего нужны кроссоверы. Плюс эти машины прекрасно оснащены. Именно на Edge и MKX в первую очередь стали устанавливать универсальную коммуникационную систему SYNC, разработанную Microsoft. Наверное, Билл Форд не зря вступил в стратегический альянс с компанией Билла Гейтса. Подобное же соглашение о стратегическом партнерстве Ford подписал и с корпорацией Sony. Тоже неплохой выбор. И в Европе дела у Ford идут прекрасно. Модели S-Max и Galaxy обеспечивают феноменальный рост продаж (от 7 до 22 процентов в различных европейских странах). Только что началось производство нового Mondeo. А этот автомобиль просто обречен на успех. Mazda очень хорошо продается по всему миру. Volvo со своими задачами справляется отлично. Land Rover держится. А совсем недавно Алан Малалли объявил, что компанию Jaguar он стопроцентно продавать не собирается. Это уже вселяет большой оптимизм. Наверное, реформы окончательно сдвинулись с мертвой точки. Но для полной уверенности в успехе еще необходима парочка новых «прорывных» моделей в США. Будем ждать новых машин. И надеяться на роль личности в истории - личности Алана Малалли. Юрий Кладов
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Мнение о том, что выпускать товаров нужно столько, сколько люди могут купить по разумной цене, и спрос сам урегулирует предложение в любом случае, даже в условиях кризиса, Там же - 244-245. разрушилось, когда продажи упали с 1.431.574 автомобилей в 1930 г. до 731.601 в 1931 г. и дальше продолжали резко падать. Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизнес. Москва., КДУ, 2005. С. 374. Необходимость кардинальных изменений управления и сокращения издержек производства стали явными.
Первым шагом явился пересмотр всего кадрового состава и начало увольнения рабочих. Делалось это несколькими способами. Либо рабочий получал уведомление о том, что компания больше не нуждается в его услугах, либо получал извещение, в котором говорилось о том, что на работу ходить больше нет необходимости, но за рабочим закреплялось место, и по первому требованию он обязан был явиться на завод. Был и третий способ, при котором рабочего просто увольняли, подобрав любую возможную и невозможную причину. Например, известны случаи увольнения за преждевременное «вытирание рук до окончания смены», либо за «обмен фразами между рабочими». Квалифицированных специалистов в один момент увольняли и тут же принимали на прежнюю работу, но уже не на полную ставку, с гораздо меньшей оплатой. Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957. С. 133-134. Также рабочего могли «временно отстранить от работы», с сохранением его имени в табели работников, но без права устроиться на другие предприятия.
Увольнение рабочих стало массовым процессом, рабочая неделя была сокращена до 3-4 дней, увеличилась и без того высокая интенсивность труда. На заводе вдруг резко приобрел силу человек, который документально не имел никакой власти на производстве, но на деле же этот сотрудник имел положение выше, чем все остальные менеджеры компании. Гарри Беннет, бывший моряк с сомнительной репутацией, начал служить в компании еще в 1916 г., когда Генри Форд строил завод на реке Руж и искал человека, который мог решить проблемы обеспечения безопасности строительства и будущего производства. Попав в приемную Форда абсолютно случайно и произведя на него сильное впечатления Гарри, на предложение о работе в системе безопасности компании, высказал Генри пожелание «работать не на компанию, а лично на него». Bennet H. We Never Called Him Henry. N.Y.: Fawcett Publications, Inc., 1951. P.6-14. Постепенно моряк сосредотачивает в своих руках все ресурсы, которые обеспечивали безопасность не только предприятия, но и личной охраны Генри Форда, его семьи. Таким образом, к 1930-м годам Гарри Беннет имел непосредственное влияние на Генри Форда, и автопромышленник абсолютно доверял ему, это доверие было гораздо шире, чем получали остальные соратники Форда. С ухудшением положения рабочих и производства во времена депрессии Беннет создает новую систему надзора, контроля и наказания в «Ford Motor Company», группируя около себя откровенных бандитов, которые объясняли провинившимся или выделившимся на общем фоне рабочим что к чему, используя зачастую незаконные меры. На предприятии работает развитая шпионская сеть, которая следит за всеми сотрудниками, отмечая неугодных, и отдает их на перемол системе.
Однако, подобная обстановка дел помогала снизить вероятность отрицательного влияния негативных настроений рабочих на производство. Надзор и расправы со стороны Гарри Беннета не давали рабочим возможности объединится, организоваться и прийти к общему решению. О деятельности профсоюзов на предприятии и речи идти не могло. Рабочие были вынуждены собираться во внерабочее время на нейтральной территории, соблюдая полную конспирацию, чтобы завербованные Беннетом сотрудники не смогли доложить ему о подобного рода деятельности.
В 1932 г. Форд вынужден был понизить минимум заработной платы: от 6 до 4 долларов в зависимости от квалификации. Форд, инициатор постоянного повышения зарплаты, не приемлющий и непонимающий понижения доходов рабочих, человек, который предвещал скорую смерть предприятию, понижающему выплаты, вдруг резко ограничил доходы своих сотрудников!
Событие о понижении заработной платы на предприятии Форда облетело всю страну и среди американских рабочих распространилось мнение о том, что экономика США уже никогда не вернется к «цивилизованной» форме, если даже самый «человеколюбивый» промышленник вынужден понижать заработную плату.
Понижение зарплаты резко усилило напряженность в «Ford Motor Company», однако рабочие дорожили своим местом в компании, и никаких внешних проявлений недовольства не было. Недовольных сразу же выгоняли, а вероятность найти какую-либо другую работу у уволенного была близка к нулю.
Долго так длиться не могло. 7 марта 1932 года на Форт-стрит в Детройте происходил мирный митинг недовольных фордовских рабочих. К этому времени подобные явления уже не были редкостью. Рабочие, стесненные нищетой и безысходностью, стали проводить митинги в открытую, не объединяясь в конспиративные кружки.
Однако проводимый митинг был не совсем обычным. Мероприятие организовывалось социалистами, которые получили разрешение от мэра города на проведение подобной акции. Планировалось совершить мирную демонстрацию с Форт-стрит до завода в Ривер-Руже и выразить недовольство администрации «Ford Motor Company». Скорость конвейера, произвол начальников и ребят Беннета, бессмысленные мелочные правила внутреннего распорядка, отсутствие уверенности в постоянной работе, материальная необеспеченность и тяжелые условия жизни - вот те критерии ноты недовольства, которую планировали выразить митингующие Форду. Демонстранты требовали от Форда в первую очередь отмены шпионажа, упразднения «потогонной» системы производства, обеспечения всех ранее уволенных работой, либо выплаты им 50% заработка вплоть до получения нового рабочего места. После оглашения и подтверждения этих требований толпа двинулась к заводу, сопровождаемая полицейскими. Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957. С. 141-142.
Однако противоречие шествия заключалось в том, что оно было санкционировано мэром Детройта, а Дирборн, в котором располагалась штаб-квартира предприятия, в то время не входил в состав Детройта и местная администрация, которая состояла из сателлитов Генри Форда ни о каком митинге слышать не желала. Таким образом, когда толпа перешла границу округа, находившегося под другой юрисдикцией, митингующие оказались вне закона.
К воротам завода подошли по разным оценкам около 3 тысяч человек. Представители полиции, которые имели приказ не допускать провокаций, потребовали толпу разойтись. Предводители колонны в ответ попросили пропустить делегацию с требованиями от митингующих к администрации предприятия. Шествие двинулось не дожидаясь ответа, и полицейские начали применять сначала водометы с ледяной водой, а потом и слезоточивые гранаты. Однако толпа подошла к мосту через реку Руж, который вел непосредственно на завод. Мост был занят сотрудниками «служебной организации» Гарри Беннета, которые были вооружены пулеметами и имели превосходную позицию. Был открыт огонь по мирным невооруженным людям, началась паника и толпа начала резко рассеиваться. Там же -143-145.
Всего погибло четверо и ранено было около пятидесяти человек. В газетах широкой огласки эти события не получили, расцениваясь как «поход «красных» агитаторов», «происки большевиков» и т.п. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Conn.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004.Vol.27. P. 440
Большая часть участников шествия была уволена, уровень доносов достиг своего максимума. Начали увольнять даже тех сотрудников, которые жертвовали деньги на похороны погибших и на помощь раненым. Никаких уголовных разбирательств не последовало, так как было понятно, что «служебная организация» всего-навсего обеспечивала безопасность предприятия, обороняя его от толпы преступников.
Это событие стало первым в истории «Ford Motor Company» массовым выражением рабочими предприятия недовольства и неудовлетворенности своим начальством. Также события 7 марта 1932 г. были первыми для всей промышленности Форда, когда пострадали люди, ни в чем неповинные, люди, которые пытались улучшить свое положение ненасильственными способами, имея на то полное право. Однако необходимо отметить и то, что вышеописанные события произошли лишь в 1932 году, а не в самом начале периода «Великой депрессии», что показывало наличие необходимых мер у руководства компании Форда, которые позволяли держать ситуацию под контролем. Другой вопрос в том, что эти меры носили античеловеческий характер и по мере роста недовольства руководством приводили не к мирному разрешению, с помощью забастовок и блокировки производства, а выливались в крупные конфликты, которые приводили к человеческим жертвам.
Марш и расстрел митингующих 7 марта 1932 г. чрезвычайно напоминает события 9 января 1905 года в России. Преследуя благородные цели, демонстранты решили обратиться непосредственно к руководителю и просить его как-то улучшить бедственное положение. Однако в обоих случаях был выбран не тот способ борьбы, который мог бы привести к каким-либо переменам в лучшую сторону. Требовались иные виды борьбы. Рабочие завода могли запросто остановить конвейер и объявить о забастовке, однако отсутствие сплоченности, боязнь увольнения и неумелая организация профсоюзных лобби привела к прямой конфронтации части рабочих и руководства завода. Такая ситуация привела к потере надежды на диалог, дальнейшему продуктивному сотрудничеству рабочих и начальства в стремлении улучшить социальное положение рабочего компании.
«Ford Motor Company» и «новый курс» Рузвельта
В июне 1933 года, после принятия рузвельтовской администрацией программы НИРА и появления Закона о восстановлении национальной промышленности, неограниченная власть всех промышленников была сужена. Законную силу принял «кодекс честной конкуренции», который был направлен на ограничение разбушевавшейся конкуренции. Следуя закону, предпринимателям всех отраслей необходимо было сесть за стол переговоров с коллегами и выработать такие условия производства и реализации продукции, которые ставили бы их в равное положение. Правительству необходимо было найти баланс между объемом производства и объемом потребительского рынка, что должно было стать отправной точкой для вывода экономики из кризиса
Все американские автопромышленники пришли к фиктивному заключению об отсутствии в их отрасли конкуренции и перепроизводства. Был принят «кодекс честной конкуренции автопроизводителей». Однако Генри Форд наотрез отказался принимать участие в подобных затеях и терпеть контроль со стороны государства. Форд пошел на прямую конфронтацию с правительством, которое в ответ на это отказалось от закупок фордовских автомобилей, за правительством бойкот Форду объявили губернаторы нескольких штатов. На произведенные Фордом автомобили было запрещено приклеивать «знак синего орла», который удостоверял законопослушность фирмы. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 260.
Несмотря на все это, рабочая часть американского общества полностью поддерживала в этой ситуации Форда, считая его единственным честным промышленником, на предприятиях которого не произошло ни одной забастовки. Однако рядовой американский рабочий не знал о системе надзора за фордовскими сотрудниками, которая и обеспечивала непрерывность и безопасность производства. Справедливости ради стоит заметить, что даже во времена депрессии положение рабочего «Ford Motor Company» было немного лучше, чем в среднем по стране, однако уровень психологического давления на рабочего в компании Форда достиг такого пика, при котором подобная ситуация долго длиться не могла. События 1932 г. явились наглядным примером того, что долго так продолжаться не может и крышку у котла рабочего негодования скоро сорвет окончательно, причем последствия окажутся куда более серьезными. Вопрос стоял лишь в пределах терпения рабочего класса.
Несоблюдение первой части программы НИРА не вызвало существенных последствий для компании Форда, кроме обострения отношений с правительством, что в условиях свободы американской экономики не было такой уж серьезной проблемой. «Кодекс честной конкуренции» носил рекомендательный характер и никаких законных ограничений за его несоблюдение не налагалось. В 1935 г. Верховный суд США объявил НИРА неконституционным актом, что лишь усилило позицию Форда по отношению к объединившимся автопромышленникам.
Таким образом, в попытке обрисовать общую картину изменения политики Генри Форда по отношению к сотруднику, мы можем видеть резкую смену ориентиров после 1920 г. Это было обусловлено несколькими причинами. Во-первых, переход от конвейерной сборки, где основной труд шел от работника к конвейеру, деятельность которого обеспечивалась машинами. Известны случаи, когда вместо 9 сотрудников устанавливали один станок, который с помощью одного человека заменял работу девятерых. Естественно, 8 несчастных рабочих тут же оставались без работы. Во-вторых, после окончания войны и прекращения выпуска военной продукции, сокращения объемов производства и прибылей иссякает ресурс, который помогал обеспечивать социальную защиту рабочих. Естественно, прибыль лучше всегда вложить в развитие производства, нежели улучшить состояние сотрудника, когда оно, на взгляд начальства, и так не бедственно. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 163-172. В-третьих, неимоверное количество людей, желавших устроится на заводы Форда, и отсутствие необходимости в квалифицированном труде привели к падению ценности рабочих рук почти до нуля. А если не нужно ценить рабочего, то и заботиться о нем незачем. В 1900-1930 гг. население Детройта увеличилось в 5,5 раза, с 285 704 чел до 1 568 662. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004. Vol. 19. P. 39
Но главная причина все же кроется в изменении взглядов самого Генри Форда, как человека, от личного контроля и отношения которого в компании зависело абсолютно все.
Эптон Синклер, писатель и личный друг Генри называет политику Форда в тридцатых годах политикой «влияния миллиарда долларов». Состояние Генри Форда к 1929 году оценивалось приблизительно в один миллиард долларов, что в пересчете на современный курс составляет почти $36 миллиардов. Состояние Форда, по мнению Синклера, «взяло на себя заботу о жизни Генри и вместе с тем воспитание его ума и характера». Именно увеличение состояния и боязнь за его судьбу и привело к появлению в окружении Форда такого человека как Гарри Беннет, и смене подходов к управлению компанией. Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957. С. 139-140.
Значение подобной перемены и перехода от отеческой заботы и «пряника» к «кнуту» становится наиболее очевидным, если учесть, что перед появлением в жизни Форда Гарри Беннета подобное положение занимал преподобный Сэмюел С. Маркуис - высоконравственный джентльмен-христианин, променявший обязанности настоятеля собора на должность руководителя социологического отдела. Однако с ростом доходов и сменой сознания и взглядов Генри священник не смог перебороть направленность на усиление гнета и давления на сотрудников и был вынужден уйти из компании. Его место было занято другим человеком, который более полно отвечал изменившимся требованиям Форда и соответствовал понятиям о человеке, который может обеспечить производству безопасность и усмирить всех распоясавшихся.
С наступлением депрессии наметившиеся тенденции к усилению гнета и беспредела по отношению к работникам лишь усиливаются и приобретают новые проявления в связи с резкими изменениями, происходящими не только в экономике, но и в социальной сфере.
«Ford Motor Company» и борьба рабочих за профсоюзы
Рузвельт боролся с застоем не только в рыночно-промышленной сфере. Социальная напряженность достигла своего пика и угрожала в любой момент перерасти в нечто большее. Остановки производства, забастовки, пикеты стали постоянным явлением. Такими способами рабочие взывали к вниманию со стороны правительства, требуя заставить администрации предприятий пойти на диалог с рабочими организациями.
После проведения ряда промышленных кодексов (всего их было 750) правительство США задалось целью усовершенствовать и стабилизировать социальные отношения. В 1935 г. был принят Закон о трудовых отношениях, вошедший в историю как Закон Вагнера (по имени его автора - сенатора Р. Вагнера). В соответствии с ним рабочим разрешалось создавать профсоюзы, запрещалось преследовать профсоюзных деятелей, а администрации - вмешиваться во внутренние дела профсоюзных организаций. Вощанова Г.П., Годзина Г.С., История экономики: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2003. С. 124. Предпринимателям запрещалось создавать свои, «компанейские профсоюзы» и прибегать к «нечестной трудовой практике». Было создано Национальное управление по трудовым отношениям (НУТО
Американские профсоюзы не только получили свободу, но и импульс к активным действиям.
Однако у Генри Форда было собственное мнение и на этот счет. Он считал любую заботу и опеку над рабочим прерогативой только лишь начальства предприятия. «Профсоюзы и тред-юнионы своим вмешательством никогда не смогут влиять на хорошо поставленное дело». Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005. С. 349.
Человеку, который более 30 лет создавал собственными руками крупнейшую промышленную организацию в мире невозможно было смириться с тем, что «горластые выскочки из бывших рабочих» будут «являться в штаб-квартиру, располагаться как дома, дымить сигаретами». Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 260.)
Генри Форд заявил, что не намерен встречаться ни с профсоюзниками, ни с репортерами, и назначил Гарри Беннета, человека которого в организации Форда уже давно хорошо знали по событиям 1932 года, ответственным за взаимоотношения компании с профсоюзами. Этот человек довел уровень полицейского гнета на предприятии до максимума.
Ситуацию усугубило и то, что в 1936 г. союз автомобилестроителей влился в мощное объединение - Конгресс производственных профсоюзов, который начал одно за другим «захватывать» крупнейшие предприятия США и подписывать коллективные соглашения. Под натиском союза автомобилестроителей сдались корпорации «Chrysler» и General Motors, хотя администрация последней до конца оказывала ожесточенное сопротивление: рабочие заняли завод и бастовали «сидячим» способом почти 2 месяца с декабря 1936 г., но в феврале 1937 г. все же добились признания своих прав.
Большинство фордовских рабочих мечтало вступить в профсоюз: их заработки становились ниже, чем в конкурирующих фирмах, сверхурочные работы не всегда компенсировались, а уровень беспредела со стороны Гарри Беннета и его вооруженной команды превосходил всякие границы. Однако среди коллектива тоже существовало немало разногласий: рабочие-инвалиды импонировали Форду, а чернокожие не хотели поддерживать организацию белых. Форд помогал негритянским церковным общинам и никогда не отказывался принимать на работу людей с ограниченными возможностями. Как это ни странно, но в «Ford Motor Company» в первую очередь увольнялись полноценные рабочие, инвалидов держали в табели до последнего.
В 1936 г. был учрежден «Фонд Форда» («Ford Foundation») - частная бесприбыльная организация, призванная управлять фондами для научных, образовательных и благотворительных целей. Была развернута небольшая программа помощи сотрудникам при получении образования, разрешении кризисных ситуаций, однако эти мероприятия не носили массового характера и распространялись только на тех сотрудников, кто каким-либо чудом смог обратиться лично к Генри Форду, либо его жене Кларе. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004. Vol. 11. P. 569. Надежды рабочих, связанные с созданием фонда не оправдались, большая их часть не ощутила на себе работы этого фонда. Некоторые источники говорят нам о том, что фонд в первую очередь был создан, чтобы облегчить вступление потомков Форда в наследство. Т.к. вплоть до 21 сентября 1945 г. Генри обладал 60% пакетом акций, и в случае его смерти с имущества пришлось бы уплачивать огромный налог, оцениваемый более чем в 60 млн. долларов. Чтобы не допустить этого и был создан «Фонд Форда», который финансировал различные общественные проекты. Васильева Е. К., Пернатьев Ю.С. 50 знаменитых бизнесменов XIX - начала XXв. Харьков: Фолио, 2004. С. 488. В любом случае, рабочие не являлись основным объектом, на который была направлена деятельность фонда и их чаяния о лучшей жизни вновь не оправдались.
Положение «Ford Motor Company» еще более усугубилось в начале 1937 г., когда закон Вагнера был признан конституционным актом. Закон стал полноценным и приобрел силу. Форду предстояло наконец решиться на организацию диалога с рабочим движением. Однако на собрании высшего руководства компании (в которое помимо Генри Форда входили также Эдсел Форд и Чарльз Соренсен) Форд заявил, что он не собирается ни встречаться с профсоюзниками, ни давать интервью. Было также заявлено о том, что Гарри Беннет получал практически неограниченные полномочия, на него также возлагалась задача уладить и урегулировать ситуацию. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 260.
Постепенно, атмосфера на предприятии все более накалялась. Гарри Беннет проводит несколько операций устрашения, самая крупная из которых, в мае 1937 г. стала наконец-таки достоянием общественности. Репортерам удалось запечатлеть, как сотрудники частной охраны избивали троих рабочих, раздававших листовки у проходной. Там же -261. Действия Гарри Беннета привели к тому, что все служащие, имевшие на груди табличку с надписью «Администрация» подвергались катастрофическому неуважению со стороны рабочих, т.к. именно служащие администрации чаще всего завербовывались в отдел Беннета. Якокка Л. (с У. Новаком). Карьера менеджера. Минск: Попурри, 2006. С. 56-57. Естественно, при таком положении дел обратная связь между рабочими и руководством сводилась на нет, что в свою очередь угрожало производству - главной мотивирующей и движущей силе предприятия.
Разногласия и недовольство, наблюдаемые среди рабочего коллектива распространились и на высшее руководство. Гарри Беннет обладал чрезвычайными полномочиями, а следовательно имел больше власти чем президент компании, сын Генри Эдсел Форд. Компания, обуреваемая двоевластием, не могла не то что уладить проблемы с рабочими, но и нормально функционировать.
После придания закону Вагнера полной силы по всей стране была проведена проверка предприятий, в ходе которой выявлялись нарушители. В этом списке оказалась и «Ford Motor Company». В ответ на это заявление руководство компании обратилось в суд.
Судебный процесс явился замедлителем реакций, происходящих на предприятии. Рабочие обреченно следили за ходом процесса, ожидая исхода в свою пользу. И после 3 лет судебной тяжбы такое решение последовало. Верховный суд США, в который апеллировал Форд оставил решение в силе.
Однако, несмотря на это Генри упорно продолжал гнуть свою линию. Снова возобновились увольнения сотрудников, замеченных в связи с профсоюзом.
В апреле 1941 г. внезапно был остановлен головной завод Форда - Ривер-Ружский. Прямо около конвейера происходили мелкие стычки, в ходе которых бастующие избивали тех рабочих, которые отказывались принять участие в митинге.
Администрация была вынуждена пообещать рабочим выработать коллективный договор совместно с представителями профсоюзов. Рабочие вернулись к станкам, чувствуя себя победителями, а администрация компании получила новую головную боль. Из Вашингтона потребовали в скорейшее время определиться с выбором профсоюза, который должен был быть утвержден на общем собрании персонала «Ford Motor Company». Было три возможных пути: влиться в профсоюз автомобилестроителей, Американскую федерацию труда (АФТ) либо остаться вне организованного движения. Было проведено голосование, участие в котором приняло более 70 тыс. человек. Подавляющим числом голосов (70%) был избран профсоюз автомобилестроителей. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 268. Выбор рабочих легко объясним. Профсоюз автомобилестроителей являлся узко специализированным, концентрировался только в автопроизводящей промышленности, и, что немаловажно, в последние годы добился неплохих результатов на других предприятиях Детройта, гораздо больших, чем АФТ, которая боролась с проблемами хаотично, не имея общего четкого плана дальнейших действий.
18 июня, после длительных переговоров высших руководителей компании и делегатов профсоюза был выработан коллективный договор. Сам Форд не появился ни на одном собрании - он был весьма разочарован отсутствием поддержки со стороны рабочих. Форд не видел причин недовольства рабочих, однако автопромышленник уже давно не был тем филантропом, который организовывал всеобъемлющую программу стимулирования рабочего в 1914 г.
Чарльз Соренсен говорит о том, что 19 июня Форд разразился тирадой: «Я не хочу подписывать этот договор! Ключ торчит в двери, путь свободен, я собираюсь бросить этот бизнес. Закройте завод, если сочтете это нужным, или отдайте его профсоюзу, если он этого добивается!» На тот момент «Ford Motor Company» имела крупный правительственный контракт, и в случае отказа управления от компании, она полностью переходила в руки правительства. На это Форд ответил: «Пусть правительство вмешается в автомобильный бизнес, а не в мою жизнь!». Там же- 269. Генри Форд отождествлял свою жизнь со своим детищем - «Ford Motor Company», на создание которого он потратил большую часть своей жизни и не допускал чьего-либо участия в собственном деле, считая решение вопросов рабочего прерогативой лишь начальника.
Таким образом, когда рабочие праздновали победу, в высшем руководстве компании снова произошел разлад, обусловленный упрямством Генри Форда в решении «рабочего вопроса». Остальные, второстепенные руководители компании либо не имели представлений о способах выхода из кризиса, либо были согласны идти на все уступки, каких только потребуют. Однако выход из кризиса последовал вскоре и весьма неожиданно.
20 июня 1941 года в СМИ пронеслась новость, которая имела эффект разорвавшейся бомбы - после шестого года невыполнения компанией Форда закона Вагнера, Генри Форд предоставляет полную свободу профсоюзам на своих предприятиях. Все 120 тыс. рабочих на 34 заводах компании поголовно становились членами профсоюза автомобилестроителей, а членские взносы взимались у них из зарплаты. Типовой договор регламентировал порядок решения трудовых споров, вопросы найма, перемещения и увольнения, выслугу лет, условия труда и пр. Agreement between Ford Motor Company and the International Union United Automobile Workers of America - C.I.O. June 20. 1941// FMC (FIA) Archives. Acc. Ar-83-53835.
Генри Форд кардинально поменял свое мнение всего за одну ночь, и, как позже выяснилось на то было две причины. В первую очередь, желание Генри Форда бороться с конкурентами и с Уолл-стрит не в одиночку, а имея 120 тыс. союзников, цивилизованные рычаги воздействия на которых в последнее время просто исчезли. Но главной причиной, явился все же разговор Форда со своей женой Кларой. Эта женщина, никогда не принимавшая никакого участия в делах компании, уговорила мужа подписать соглашение, аппелируя тем, что она устала жить в страхе, в ожидании кровопролития и беспорядков, и поставила мужу ультиматум, что ей придется его покинуть, если он не подпишет соглашение. Так было отменено решение Форда «биться до последнего», и был взят курс на продуктивный диалог с профсоюзами, о чем Форд позже никогда не жалел. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956. P. 269-271.
Рабочие получили полнейшую свободу в вопросах организации и устройства своей социальной защиты, а главное - получили мощнейшего союзника. Профсоюз рьяно принялся за работу и начал устранять проблемы рабочих. Реформирование системы социальной защищенности сотрудника в «Ford Motor Company» проходило революционным путем, т.к. эволюция разрешения проблем уже была пройдена на других автопредприятиях, например, General Motors ввела профсоюзы еще в 1937 г. после ряда забастовок.
В правительстве Соединенных штатов, в общественном мнении, среди служащих и рабочих «Ford Motor Company» воцарилось убеждение, что ее руководство в ненадежных руках. Это грозило серьезными потрясениями на рынке и в оборонном комплексе. Кризис управления, поразивший компанию длился вплоть до передачи Генри Форда своего пакета акций в дар внукам 21 сентября 1945 г. Компания перенесла кризис только благодаря устойчивому производственному механизму, который «вытягивал» высшее руководство из состояния постепенного усыхания. Активизация и увеличение правительственных заказов после вступления США в войну после атаки Перл-Харбора 7 декабря 1941 г. также весьма положительно сказались на общем состоянии «Ford Motor Company» и позволили управлению постепенно выйти из кризиса.
Заключение
Рассмотрев и исследовав опыт решения социальных конфликтов в «Ford Motor Company» можно прийти к следующим выводам.
Программа «пять долларов за рабочий день» не прошла даром. Она стала крупным явлением в социальной истории США, вошла в анналы истории американского менеджмента. Программа заметно повысила материальный и культурный уровень значительной части фордовских рабочих. Руководство компании обратило внимание на соотношение работы и личной жизни, пыталось установить гармонию между двумя важнейшими сторонами человеческого бытия. Но за пять лет программа зашла в тупик во всех отношениях, финансовые возможности её поддержки иссякли. В конце концов, в ней разочаровался и сам Генри Форд.
После окончания войны приходит конец и патерналистскому методу отношений с рабочими. По мере ослабления экономических стимулов фордовской программы рабочие компании начинали смотреть на жизнь шире, и узнавали, что они оказались в стороне от рабочего движения, от политики, от борьбы за свои права, от профсоюзов, которые начали создаваться в автомобильной отрасли. Таким образом, изменение курса социальной политики только подогрело интерес рабочих к включению в профсоюзную борьбу. Альтернативой патернализму и стимулированию могла стать только профсоюзная организация и борьба за её независимость. Если бы программа, подобная программе «пять долларов за рабочий день» со всеми сопутствующими мероприятиями, имела бы место в 1941 году, компания вполне могла бы продолжать оставаться вне профсоюзного движения.
Отсутствие скоординированной политики, четких и конкретных действий по улучшению положения рабочих приводили к постоянному росту недовольства на заводах компании. Подобное отношение начальства после свертывания программы «пять долларов за рабочий день» объясняется отсутствием ценности рабочих рук и заинтересованности компании в том или ином рабочем.
Великая депрессия и общий экономический спад лишь ухудшил состояние рабочих и, в конце концов, 7 марта 1932 г. произошло самое яркое и жестокое событие в истории борьбы рабочих «Ford Motor Company» за обустроенность и справедливость по отношению к себе. Это событие показало, что полное отсутствие программы социального обеспечения, низкая ценность рабочих рук требуют создания таковой и выработки общих мер по разрешению вопроса. Но, так как администрация Форда не намеревалась идти на поводу у рабочих и думать об их проблемах, рабочее движение перешло в профсоюзную борьбу.
Создание рабочего законодательства, постепенный вывод из кризиса экономики и успешный опыт профсоюзной борьбы в других отраслях лишь усилил потребность рабочих в профсоюзе. Особая роль в игнорировании мнения рабочих принадлежит самому Генри Форду, который, отчасти в силу преклонного возраста, уже был не в состоянии понять требований рабочих и трезво оценить обстановку.
Основное отличие рабочего движения в компании Форда от движений рабочих на других предприятиях заключается в методах борьбы. В «Ford Motor Company» не проводилось «сидячих» забастовок, которые были весьма распространены, особенно на автомобильных предприятиях. Это объясняется пренебрежительным отношением администрации к рабочему: в случае забастовки организаторов и задействованных попросту увольняли.
Благодаря отсутствию подобных методов борьбы и стали возможными события марта 1932 г. Именно из-за отсутствия ранее опробованных методов воздействия на администрацию и их невозможности, процесс борьбы протекал крайне революционно.
Однако после ряда неудач, направленность политики Генри Форда снова меняется, и это привело к созданию профсоюза после многих лет активной борьбы, воззваний государства и судебных исков.
20 июня 1941 г. профсоюз добился окончательной победы, получив полную независимость в «Ford Motor Company». С того момента и по сей день, профсоюз этой компании остается одним из самых влиятельных и авторитетнейших производственных профсоюзов в мире. Пример прекрасного взаимодействия профсоюзов и управления мы можем видеть даже в небольших подразделениях компании Форда у нас в стране.
Таким образом, за все годы профсоюзной борьбы уровень грамотности рабочего «Ford Motor Company» в сфере обеспечения собственной социальной защищенности повысился. Тип рабочего тоже не остался без изменений. Это был уже не тот рабочий, который благодарен за любую подачку. Эволюционным путем борьбы и противоречий появился новый рабочий, который мог требовать лучшего отношения к себе со стороны начальства.
В конечном итоге, после целого ряда событий, борьбы рабочих за улучшение собственного положения, независимость профсоюзов, привели к тому, что к 1940 г. «Ford Motor Company» стала третьим в США автопроизводителем после «General Motors» и «Chrysler», хотя до этого, в течение нескольких десятилетий компания удерживала позицию лидера. Чтобы вернуть компанию к работоспособному состоянию, предстояло реорганизовать всю систему управления, принципы работы компании, что и проделал позже Генри Форд II - внук Генри Форда, который возглавил компанию 21 сентября 1945 г. Положение сотрудника администрацию больше совсем не волновало, ведь у рабочих был мощный защитник - профсоюз.
Список использованной литературы
1. Васильева Е. К., Пернатьев Ю.С. 50 знаменитых бизнесменов XIX - начала XXв. Харьков: Фолио, 2004.
2. Вощанова Г.П., Годзина Г.С., История экономики: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2003.
3. Синклер Э. Автомобильный король. М.: Гослитиздат, 1957.
4. Сороко-Цюпа О. С., Смирнов В.П., Строганов А.И. Мир в XX веке: Учеб. пособие.- М.: Дрофа, 2004.
5. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. Москва.: АСТ, 2005.
6. Шпотов Б. М. Генри Форд: жизнь и бизнес. Москва., КДУ, 2005.
7. Якокка Л. (с У. Новаком). Карьера менеджера. Минск: Попурри, 2006.
8. Agreement between Ford Motor Company and the International Union United Automobile Workers of America - C.I.O. June 20. 1941// FMC (FIA) Archives. Acc. Ar-83-53835.
9. Bennet H. We Never Called Him Henry. N.Y.: Fawcett Publications, Inc., 1951.
10. Encyclopedia Americana International Edition. Danbury, Connecticut.: Scholastic Library Publishing Inc, 2004.
11. Meyer S. The Five Dollar Day: Labor Management and Social Control in the Ford Motor Company, 1908-1921. Albany: State University of New York Press, 1981.
12. Nevins A., Hill F. Ford: Expansion and Challenge, 1915-1933. N. Y.: Charles Scribners"s Sons, 1957.
13. Nevins A., Hill F. E. Ford: The Times, the Man, the Company. N.Y.: Charles Scribners"s Sons, 1954.
14. Sorensen Ch. E. My Forty Years with Ford. N. Y.: W. W. Norton & Company, 1956.
Подобные документы
История и развитие компании Ford. Биография Генри Форда. Принципы и положения управления в компании Ford Motor. Стратегические ходы, которые предпринимал Генри Фордом. Основные моменты в деятельности предпринимателя - экономия производства и сбыт.
курсовая работа , добавлен 12.05.2014
Организационная культура как идеология управления и организации социально-экономической системы. Рассмотрение особенностей влияния Г. Форда на формирование культуры организации Ford Motor Company. Общая характеристика основных стилей управления.
дипломная работа , добавлен 16.12.2013
Применение сборочных линий, налаживание массового производства, установление системы непрерывно перемещающихся запасов, нормирование рабочего дня, социальные льготы и высокие зарплаты работникам - основные идеи управления организацией Генри Форда.
реферат , добавлен 18.11.2010
Рождение американского менеджмента на основе принципов бизнесмена Генри Форда. Влияние принципов Форда на общественную жизнь США. Биография и основные достижения известного в мире промышленника. Создание автомобиля для повседневного употребления.
презентация , добавлен 29.10.2013
Особистість Генрі Форда, початок кар’єри. Впровадження революційного методу виробництва, основи "фордизму" як соціально-економічних принципів управління. Їх застосування на прикладі компаній "FORD MOTOR COMPANY" та "TOYOTA", дослідження їх ефективності.
курсовая работа , добавлен 29.04.2011
История деятельности американского менеджера и промышленника Лидо Энтони "Ли" Якокка, президента "Ford Motor Company" и председателя правления корпорации "Chrysler". Основные проблемы корпорации, разработка теории и практики антикризисного управления.
реферат , добавлен 01.03.2011
Генри Форд - основатель компании "Ford Motor". Зарождение идей управления. Развитие управления как области знаний. Представители доклассических взглядов управления и направления научного управления. Идеи в области системы вознаграждений Бэббиджа.
реферат , добавлен 22.12.2009
Теоретические аспекты основных понятий, сущности реинжиниринга. Использование потенциала реинжиниринга в Российских условиях. Практическое применение реинжиниринга на примере компаний: Ford Motor Company, IBM Credit, Kodak. Реинжиниринг бизнес-процессов.
реферат , добавлен 30.11.2010
презентация , добавлен 30.03.2014
Теоретические основы производственного менеджмента. Изучение системы организации производства на предприятиях Генри Форда. Особенности организации социально-трудовых отношений в коллективе. Развитие рынка через массовое производство и высокие зарплаты.
Решил собрать в одну статью накопившуюся информацию, чтобы как-то структурировать знания. Надеюсь, вам будет полезно и интересно.
Начало
История знаменитой марки Ford начинается из гаража Генри Форда на улице Бэгли (Bagley Street, Детройт, Мичиган), который в 1890х начал собственноручно собирать там первые «самодвижущиеся повозки». При этом он работал в Edison Illuminating Company, и все оставшееся свободное время проводил в гараже.
Естественно, окружающие смотрели на него, как на гика, и никто по-серьезному не верил в возможность движения без применения биологических сил. В скором времени Генри Форд уже катался по улице на своей повозке, но постоянно что-то ломалось, приходилось переделывать и снова тестировать. Несмотря на то, что в конечном итоге ему все же удалось проехать из намеченного пункта А в пункт В и вернуться, все равно никто не принимал его всерьез.
Осознание перспективности и ценности автомобилестроения наглядно показали соревнования - гонки в те времена были чем-то средним между спортом и цирковым зрелищем. В 1902 Генри вызвал на «дуэль» и обогнал на автомобиле собственного производства чемпиона Америки - Александра Уинтона.
В 1903 году эксперимент повторил уже нанятый водитель - Ольдфильд, прорекламировав гоночную модель Форда «999». Победа принесла Форду некоторую известность, а главное - помогла завоевать сердца и кошельки будущих компаньонов.
From The Freeman January 1998:
Anyone strolling by 58 Bagley Street in Detroit early in the morning of June 4, 1896, would have seen a strange sight: Henry Ford, ax in hand, was smashing open the brick wall of his rented garage. He had just started his first gas-powered car, and it was too big to fit through the door.
«Каждый, кто рано утром 4 июня 1896 проходил мимо дома 58 по улице Бэгли в Детройте, видел странную картину: Генри Форд с кувалдой в руке разбивал кирпичную кладку стены арендуемого им гаража. Он только что начал работу над своим первым автомобилем, но он был слишком большим и не пролезал в дверь.»
Надо отметить, что Форд был далеко не единственным исследователем, кто пытался собрать автомобиль. Примерно в это же время, в разных концах Европы и Америки подобные мысли пришли в голову нескольким изобретателям и их проекты тоже не стояли на месте. Основным отличием их всех от Форда была экономическая концепция – автомобиль позиционировался ими как дорогая игрушка для богачей. Поэтому каждый автомобиль, создаваемый ими, был индивидуален.
Генри Форд придерживался совсем другой идеи: автомобиль – это практичное средство передвижения, предназначенное для ежедневных нужд обычных людей. Именно поэтому его политикой было постоянное снижение цен на автомобили и увеличение количества выпускаемых авто. Некоторые инвесторы не оценили такого подхода, признав его бесперспективным, и продали свои акции Генри Форду, что ему было только на руку. Вскоре он получил контрольный пакет акций своей компании (сначала он владел 25,5%) и был уполномочен устанавливать свои правила, первым из которых стало снижение цен на автомобили.
Первые автомобили
Так, например, первые партии серийного “Model A” имели цену $ 600-750 (в зависимости от опций) – по тем временам деньги очень приличные (для сравнения, минимальный оклад рабочего на заводе форда составлял $ 4 в неделю). Но в последствии, за три года выпуска, цена упала до $ 240, и при этом планка минимальной зарплаты рабочего выросла до $ 7.
За период было выпущено 1750 экземпляров. Автомобиль оснащался двухцилиндровым оппозитным двигателем, объемом 101.788 дюймов (~250 см3), который выдавал 8 л/с. КПП планетарная, две передачи вперед и одна назад, привод осуществлялся с помощью цепной передачи, от которой впоследствии отказались. Автомобиль имел два варианта кузова: 2х и 4х местный. Двухместная конструкция весила 562 кг, и развивала до 45 км/ч.
Надо сказать, поисковики приводят множество фоток этой модели, но в основном это все восстановленные, из чьих-нибудь коллекций, и по большей части, они не достоверны. В частности, Wikipedia имеет главной картинкой симпатичную красную машинку – что абсолютно не соответствует действительности, так как до 1917 года Ford выпускал исключительно автомобили черного цвета. Как они писал позже в своей автобиографии : "Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black" – «Любой покупатель может получить машину любого цвета, которого он хочет, при условии, что этот цвет – черный». Вообще о комфорте в то время речи не шло: с одной стороны, поездка на автомобиле уже считалась благом и грех было жаловаться, а с другой - ценовая политика Форда, направленная на постоянное снижение цен и расширение рынков и объемов сбыта, не уделяла внимание таким "мелочам".
Развитие
Выпуск новой модели Ford Model T, принесшей компании мировую известность, потребовал расширения производства. Генри Форд, не имеющий экономического образования, получил достаточный опыт на практике и в 1910 г. для производства новой модели построил совершенно новый завод в Хайленд-парке. Завод имел площадь 60 акров (~25 га), в нем воплотились все наиболее современные на тот момент решения, а также нововведения, придуманные лично Фордом. Конечно же, это конвейерная лента и унитазы под наклоном:)
Рекламная короткометражка о заводе в Хайленд-Парке (немое кино)
Можно походить по тем местам в гугл-мэпс, но не ждите ничего особенного - места почти заброшены. (Для фанатов - заброшенный завод Packard Automobile Factory , а также завод по производству салонов автомобилей "Fisher Body 21 ", тоже заброшен)
Ford T имел потрясающий коммерческий успех, ведь это был ни в чем не уступающий своим конкурентам автомобиль, но за счет конвеерной сборки стоил на порядок дешевле. Стандартный 4-местный Ford T в 1909 году стоил $ 850 (эквивалент $ 20 513 сейчас), тогда как конкурирующие машины стоили примерно $ 2500 (эквивалент $ 60033 сегодня); в 1913, цена упала до $ 550 (эквивалент $ 12 067 сейчас), и $ 440 в 1915 году (эквивалент $ 9431 сегодня). К 1914 году Генри выпустил свой 10-миллионный автомобиль, 10 процентов всех автомобилей в мире были Ford T. А за все время было изготовлено 15 миллионов Ford T.
Технические характеристики Ford Model T:
Двигатель: бензиновый, 4х-цилиндровый, 2896 см3, развивал 22,5 л.с., при 1800 об/мин.
Коробка передач: планетарная, двухступенчатая.
Кузов: длина 3350 мм, ширина 1650 мм, клиренс 250 мм, масса: 880 кг.
Макс. скорость: 70 км\ч.
Реклама Ford Model T
«Тэшка» была дешевой по цене, но не по исполнению. К продуманной до мелочей конструкции Генри добавил еще один немаловажный ингредиент - высокий, вернее высочайший, максимально возможный в то время уровень качества. И это касалось не только самого процесса сборки - на его предприятии подобное подразумевалось само-собой. Другое дело, что представители компаний-поставщиков комплектующих, работавшие с Ford, бились в истерике от сверхжестких требований к качеству деталей, узлов и механизмов, предназначавшихся для модели Т. Допуски по некоторым позициям доходили до 4 мм - и это, напомню, в начале 20 века! С другой стороны, поставщики, работавшие на Ford, получали на разработку и выполнение заказа ровно столько времени, сколько они требовали, да и оплачивались их услуги по высшему разряду.
Составляющей успеха и гарантом высоких продаж являлась впервые созданная дилерская сеть: в 1913 - 1914 годах у Форда насчитывалось 7 тыс. таких дилеров, не только продававших, но и ремонтировавших "Модель Т". К 1914 году число проданных автомобилей модели "Т" достигло 250 тыс., что составило около 50% всего автомобильного рынка США тех лет. К 1927 году, когда "Модель Т" была снята с производства, число проданных автомобилей этой серии достигло 15 миллионов. За всю историю мировой автомобильной промышленности больше было продано только знаменитых "Жуков" немецкой корпорации "Фольксваген".
Сопутствующее производство
Предприятия Генри Форда занимались не только производством автомобилей. Стремясь контролировать весь процесс, Форд запустил производственную линию начиная от добычи руды и заканчивая производством тканей для салона. Таким образом удалось избежать возможных задержек от недобросовестных поставщиков.Социальная политика
Форд отлично знал, что стабильность и достаток в рабочей среде означает стабильность и процветание корпорации. В январе 1914 года он объявил о повышении минимальной ежедневной оплаты труда до пяти долларов, что повергло конкурентов в шок. Например, на General Motors рабочие получали в сутки $2.5. Но и здесь не обошлось без подводных камней: на самом деле, эти $5 состояли из двух равных частей - жалованья и "доли прибыли". Причем "долю" получали только те рабочие, которые соответствовали особым "стандартам эффективности", и чьи кандидатуры были одобрены социальным департаментом корпорации.Поначалу социальный отдел занимался регулированием споров, следил за атмосферой на предприятии, а также в семьях служащих. Сотрудники этого отдела помогали рабочим вести семейную бухгалтерию. Однако позже, с наступлением кризиса, отдел стал защитной ширмой компании от бывших служащих. Этот самый социальный департамент отслеживал все происходившее на предприятии и беспардонно вмешивался в личную жизнь рабочих и сотрудников. Достаточно сказать, что в его штат входили сотни информаторов. В ответ на обвинения в ущемлении прав граждан Генри Форд говорил, что эти "маленькие неудобства" - плата за высокие доходы рабочих. Демократией там действительно и не пахло, существовала лишь свобода выбора: подчиниться либо быть уволенным с хорошей работы.
Исходя из наилучших побуждений, он вошел в историю как и один из самых непримиримых борцов с профсоюзами. И эту позицию Генри довольно легко понять и разделить. Он буквально с нуля создал систему, в которой рабочие и менеджеры имели возможность хорошо зарабатывать, если полностью отдавались делу. Форд был убежден, что хорошему работнику, равно как и толковому менеджеру, совершенно не нужен защитник интересов из профсоюзной организации. Неудивительно, что Генри оказался в авангарде анти-профсоюзного движения 30-х годов.
С новой напастью автомобильный гигант боролся весьма специфическими методами. В качестве начальника службы внутренней безопасности Генри нанял военного моряка и боксера Гарри Беннета. Двухметровый верзила, которого когда-то Форд спас от тюрьмы, был патологически верен боссу и без колебаний выполнял все его поручения, включая поручения весьма сомнительного толка. Неудивительно, что проблем с трудовой дисциплиной на заводах «Голубого овала» не было, а те, что возникали, пресекались самым решительным образом. Как говорится, кулак и доброе слово убеждают лучше, чем просто доброе слово. Более того, попытки профсоюзных лидеров заставить Форда подписать коллективное трудовое соглашение, которое к середине 30-х годов одобрили все остальные автопроизводители Америки, включая General Motors и Chrysler, также ни к чему не приводили.
Как бы то ни было, но следующие десять лет попасть на один из фордовских заводов стало мечтой многих американцев. В ожидании места приходилось месяцами стоять (то есть числиться) в очереди. Для иммигрантов оказаться у конвейера означало конец мытарств и воплощение надежд на безоблачное будущее. К рабочим Форд относился по-отечески: для них он открыл образовательные программы, создал систему медицинского обслуживания, завел традицию коллективных пикников и обедов. Он учредил фонд своего имени, активы которого оцениваются сегодня в $6.6 миллиарда.
Великая депрессия
С 1929 по 1939 годы США находились в состоянии сильнейшего экономического кризиса. Это сильно отразилось на предприятии Форда, которому пришлось уволить десятки тысяч сотрудников. Заработная плата была урезана вдвое, вышел приказ о запрещении любого общения между рабочими у конвейера, и началась волна увольнений пожилых рабочих.Производство было снижено, но причиной тому стало не отсутствие средств производства, а отсутствие спроса. Как и прежде, Генри Форд придерживался политики низких цен, и в итоге, она себя оправдала.
Однако для борьбы с кризисом использовались и не совсем праведные пути: так, Форд буквально заставлял дилеров покупать автомобили, угрожая разрывом контракта.
Массовые увольнения рабочих привели к демонстрациям и волнениям, предприятия пришлось окружить вооруженной охраной. Люди настолько привыкли к тому, что заводы Форда дают им работу и социальные блага, что не готовы были это потерять в один момент. Некоторые политики и конкуренты пользовались таким настроением масс, чтобы восстановить народ против компании.
В результате, на момент завершения кризиса, Форд был лишь второй по объему сбыта автомобильной компанией в США. Chevrolet нанесла Форду серьёзный удар, завоевав лидерство по продажам в 1927 и 1928 годах. Это удалось благодаря мощным шестицилиндровым двигателям, которым Форд на тот момент ничего противопоставить не мог.
Выход из кризиса
Но Форд не был бы собой, если бы не смог исправить эту ситуацию. Так, помимо первого конвейера, первой идеи массового доступного автомобиля, его идеей была и концепция, на много лет вперёд предопределившая будушее автомобилестроения в Америке, и на тот момент принёсшая своему создателю не просто успех, а триумф на фоне конкурентов. Речь идёт об установке на свои автомобили "flathead" V8 - V-образной восьмёрки "с плоскими головками".
Дело в том, что на рынке, конечно же, были доступны модели с V8, V12, и даже V16. Но все они предлагались исключительно для люксовых автомобилей, не доступных массовому потребителю. С выводом на рынок нового доступного V8, Форд открыл дорогу и перспективу целому направлению, дав жизнь и подарив миру идею простых, доступных и экономичных V8.
На коммерческие автомобили восьмёрка стала устанавливаться в конце 1932 года, и большинство ранних пикапов с оригинальным V8 имеют 1933 год выпуска. Идея доступной восьмёрки быстро набирала обороты, и уже к 1934 году их было произведено более 1 000 000 штук. В 1935 году стремительно теряющий свои позиции четырёхцилиндровый двигатель перестали устанавливать на пикапы, а с 1937 для его замены была выпущена экономичная версия - 60-сильный V8 объёмом 136ci (2,2л). Мотор выдавал 127 Н*м при степени сжатия 6,6:1. Интересно, что данный мотор получил бОльшее распространение в Европе, нежели Америке, поскольку на домашнем рынке покупатели предпочитали более мощные моторы. В послевоенные годы 136ci часто применялся в гонках малолитражек в США, наиболее распространённые названия этого мотора - "60 horse" flathead, или V8-60.
Вторая Мирова Война
Генри был известным пацифистом. В разгар Первой мировой войны Форд оплатил фрахт огромного океанского лайнера. На его борту он с группой дипломатов и деятелей культуры отправился в Европу, дабы попытаться убедить враждующие стороны сложить оружие. Надо ли говорить, что экспедиция потерпела провал, а над наивностью Генри после этого не посмеивался только ленивый?! Но каким бы примитивным не казался его поступок, помыслы Форда были чисты и благородны.Исходя из этих же пацифистских взглядов, Генри Форд долго не хотел принимать в войне никакого участия. Хотя, возможно, он не хотел открыто выступать поддерживая какую-либо из сторон, так как он частично разделял фашистские убеждения.
И все же огромные деньги, которые можно было извлечь из этой войны повлияли на него как на предпринимателя. С 1940 года завод Форда, расположенный в Пуасси на оккупированной немцами территории Франции, начал производить авиационные двигатели, грузовые и легковые автомобили, поступавшие на вооружение вермахта. На допросе в 1946 году нацистский деятель Карл Краух, работавший в годы войны в руководстве филиалом одного из предприятий Форда в Германии, заявил, что благодаря тому, что Форд сотрудничал с нацистским режимом «его предприятия не были конфискованы».
Когда 6 июня 1944 года союзники высадились в Нормандии, солдаты с удивлением обнаружили знакомую маркировку «Форд» на некоторых автомобилях и бронетранспортерах, брошенных немцами при отступлении. История взаимоотношений крупных американских промышленников и гитлеровской Германии - предмет многих исследований. Вполне логично, что в 20-е годы крупнейшие компании США открывали свои предприятия в Европе. Однако эти предприятия сохранились в той же Германии и в 30-е, и в 40-е годы. А «Форд-Верке» - завод Форда в Кельне был одним из крупнейших. Более того, во второй половине 30-х «Форд-Верке» получил документы, подтверждающие, что предприятие является немецким и может выступать подрядчиком государственных контрактов. Понятно, что львиная доля этих контрактов поступала от военных. И на заводах «Форд-Верке» производились колеса для немецких автомобилей, крылья для самолетов, гусеницы для танков. Знал ли об этом Генри Форд? Наверняка знал. Был ли он в курсе, что для работ на заводах его компании привлекались военнопленные и узники концлагерей? Вполне вероятно, что ему об этом докладывали, поскольку экономия на оплате труда была существенная. Понимал ли Форд, что такое концлагерь? Очевидно, не очень. Когда в США люди узнали правду о Бухенвальде, они отказывались этому верить. И Генри Форд не хотел верить в то, что крохотная точка на карте, откуда поставляли рабочих для «Форд-Верке», - символ ада.
Но Форд - всего лишь предприниматель, и поэтому его продукция поставлялась для обоих сторон. Также, множество техники было отправлено в страны союзников по договору Ленд-Лиза.
выпускать машины собственного производства. Всего за период с 1929 по 1936 между советскими организациями и Фордом было подписано контрактов на сумму, превышающую 40 млн. долларов.
Конец эпохи
Обеспечив стопроцентный успех и процветание своей компании, восьмидесятилетний Форд передал в 1945 году бразды правления своему внуку Генри Форду-ІІ и ушел на заслуженный отдых. А в 1947 великого предпринимателя не стало.
В этой рубрике мы будем изучать историю создания и развития известных мировых брендов. Будем разбираться, что помогло великим компаниям стать таковыми, что стоит в основе их миссии и ценностей. Какие принципы успеха были заложены в них основателями и т.д.
Я молодой предприниматель, у меня несколько бизнес-проектов и мне хочется, чтобы эти проекты выросли и стали не менее выдающимися, чем те компании, которые будут разбираться в данной рубрике.
Чтобы это сделать я решил не выдумывать велосипед, а пойти по стопам великих. И начнем мы с компании Ford Motor Company, или в простонародье Форд.
Иди вперед – слоган легендарного бренда Ford Motor Company. Чтобы понять, какой смысл вкладывают в это понятие фордовцы, посмотрите короткий, но весьма эффектный промо-ролик ниже:
Компания Ford Motor занимает второе место по объему выпуска автомобилей в Европе, третье на рынке США и четвертое в мире. Под брендом «Ford» компания выпускает модели легковых и коммерческих автомобилей, также ей принадлежит и торговая марка «Lincoln».
Предприятия легендарной американской автомобилестроительной компании расположены на территории 65 стран – в США, Канаде, Аргентине, Испании, Китае, России и др.
Общее количество занятых в Ford Motor сотрудников составляет около 171 000 человек. Продажи компании за 2012 г. составили более 130 млрд. долларов!
В списке крупнейших публичных обществ, по версии журнала Forbes, Ford Motor Company занимает 4 место в своей отрасли, уступая тройке лидеров – немецким компаниям Volkswagen Group и Daimler (1-ое и 3-е места) и японской Toyota Motor.
Ford Motor является одной из крупнейших компаний в мире, управляемой одной семьей – Фордам принадлежит около 40% акций. Ценные бумаги компании, находящиеся в свободном доступе, торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). Стоимость одной акции – около 2$ (апрель 2013г.).
По данным Forbes рыночная капитализация компании в 2013 г. достигла более 51 млрд. долларов!
Но история Ford Motor занимательна не только финансовыми показателями, но и интересными фактами. Именно эта компания впервые применила классический автосборочный конвейер, и в этом, безусловно, заслуга ее легендарного основателя .
В 2013 году компания празднует свое 110-летие, а ведь этот срок превышает длительность жизни среднестатистического человека! Ford Motor Company – настоящий динозавр автомобилестроения.
В чем заключается ее секрет долгожительства и успеха? Попробуем разобраться
Штаб-квартира компании находится в городе Дирборн (штат Мичиган), там, где 30 июля 1863 года появился на свет ее . Как говорят, где родился – там и пригодился, в 2013 году исполняется 150 лет со дня рождения Генри Форда, а дело всей его жизни по-прежнему развивается и процветает.
Сейчас «у руля» современного автомобилестроения стоит Вильям Форд-младший – правнук Генри Форда, являющийся Председателем совета директоров Ford Motor. В 2001 году он возглавил компанию, убытки которой на тот момент составляли около 5 млрд. долларов.
Форд-мл. смог привести ее к трем годам , к тому же именно он пригласил на должность президента компании Алана Малалли, талантливого управленца, сумевшего найти правильную стратегию компании в 3-ем тысячелетии.
Конкурентоспособные расходы, высокое качество, польза для общества – вот основные принципы управления компанией, которые завещал Генри Форд, и его потомок по сей день руководствуется формулой успеха прадеда.
Эти мысли я уже взял на вооружение. Например, одно из моих направлений – это обучение и предоставление образовательных и консалтинговых услуг. Мне есть над чем здесь поработать. Я хочу сделать так, чтобы у меня были самые качественные услуги.
Это вопрос требующий серьезной проработки. Я постоянно задаюсь вопросом: “Как сделать свои услуги более качественными? Как лучше обслужить клиента? Что еще я могу сделать для того, чтобы человек получал больше за ту же цену?”
В другом проекте (интернет-магазин mistersaver.ru) я тоже стараюсь применить эти принципы. Уже само направление энергосберегающих технологий было выбрано мной за то, что здесь можно оказать пользу обществу. За высокое качество товаров я, к сожалению, не могу ответить, так как я не производитель. Но все равно стараюсь снизить риски своих клиентов.
Например, у нас есть 45-дневный тест-драйв продуктов. В течение этого времени клиент может попробовать предлагаемые нами решения и если они его разочаруют, то мы возвращаем деньги.
В общем, при постановке перечисленных выше вопросов можно придумать много интересных решений. Но давайте вернемся к Фордам.
Как же начиналась история семейного предприятия?
Компания Ford Motor была основана в 1903 году, предпринимателями Мичигана, возглавляемыми , на долю которого приходилось 25,5% акций вновь созданного предприятия. Под автомобильный завод была переоснащена фургонная фабрика в Детройте.
Под руководством Форда, являющегося одновременно и вице-президентом, и главным инженером, работники собирали автомобили из поставляемых другими заводами запчастей. Уже в июле 1903 года Ford Motor Company продала свой первый автомобиль.
В то время компания собирала автомобили только «под заказ», и Форд столкнулся с нехваткой квалифицированных рабочих для выпуска машин «ручной сборки». Он решил стандартизировать детали автомобиля, чтобы их могли собирать даже не специалисты.
В 1908 году завод выпускает модель «Форд-T» – надежный и недорогой автомобиль. Форд внедряет в цехах беспрерывную линию по сборке «Форда-Т»; благодаря конвейерным линиям, производство автомобилей достигает рекордного уровня – новая машина сходит с конвейера каждые 10 секунд! Инновации в Ford Motor служат отправной точкой для развития массового производства во всем мире.
Продукт компании Ford «Форд-Т» подстегивает экономику Америки – в 1909 году власти сооружают бетонный участок длиной в милю на улице в Детройте, что положило начало массовому строительству дорог.
В 2008 году в Ричмонде (штат Индиана) в рамках 100-летнего юбилея автомобиля «Форд- Т » прошла вечеринка « T-Party», поставившая себе целью войти в Книгу рекордов Гиннеса по количеству принявших в ней участие машин именно этой модели. По приблизительным подсчетам, из 15 млн. автомобилей, выпущенных компанией с 1908 по 1927 гг., на сегодняшний день сохранилось почти сто тысяч машин!
На свой праздник некоторые «Форды-Т» попали своим ходом – один из «юбиляров» пробежал на своих четырех колесах почти 3000 км! Вот вам и музейный экспонат! Такому «забегу» может позавидовать и современное авто.
В 1999 году более 120 экспертов из 32 стран по праву назвали «Форд-Т» самым значимым автомобилем ХХ столетия!
В 1919 году Генри Форд и его сын Эдсел выкупают акции предприятия у других акционеров и становятся единоличными владельцами Ford Motor. В том же году Эдсел наследует управление компанией.
В 1927 году, когда продажи любимого, но уже морально устаревшего «Форда-Т» не приносят прибыли, Форд приостанавливает производство и приступает к созданию нового автомобиля. В 1927 году он представляет новую модель «Форд-А», выгодно отличавшуюся своим дизайном и техническими параметрами.
Со вступлением США во Вторую мировую войну, Ford Motor начинает выпускать джипы и грузовики для армии – компании «простили» пронацистские симпатии ее основателя, когда в 30-х гг. в Германии Форд организовал производство гусеничной и колесной техники для Вермахта.
В 1943 году, после скоропостижной смерти сына, Генри Форд вновь возвращается на пост президента, а в сентябре 1945 года передает полномочия своему старшему внуку – Генри Форду II.
Со смертью основателя компании в 1947 году, для Ford Motor заканчивается определенная эпоха. Но, не смотря на кончину своего легендарного идейного вдохновителя, компания продолжает активно развиваться
Сегодня «Ford» является одним из самых известных брендов планеты , а знаменитый овальный логотип компании существует уже более полстолетия! Фирменная эмблема Ford Motor менялась несколько раз. Первый логотип придумал помощник Генри Форда, но уже через несколько лет он преобразился, в 1906 году торговый знак приобрел новые черты – «летящее» написание первой и последней букв названия компании подчеркивало стремительное движение вперед.
В 1907 году, благодаря английским представителям компании, появляется овальный логотип, символизирующий «клеймо высшей пробы» – экономичность и надежность.
В 1911 году эмблема компании окончательно утвердилась – овальная форма логотипа была соединена с «летящим» написанием. Первым автомобилем с этим знаком на решетке радиатора была модель «Форд-A».
С 1976 года эмблема Ford в виде овала с синим фоном и серебряными литерами ставится на все автомобили компании.
В 2003 году, в честь 100-летнего юбилея Ford Motor, дизайн известного фордовского знака был немного изменен – логотипу придали черты самых первых, исторических, эмблем.
Впрочем, в XXI веке редизайном логотипа компания не ограничилась. Большим изменениям подверглась стратегия компании
Ранее Ford Motor по географическому признаку разделялся на три структуры: Ford North Americа, Ford Asia Pacific и Ford of Europe. Каждое из этих подразделений имело свой модельный ряд, для автомобилей региональных рынков применялись разные технические решения и дизайн.
Однако президент компании Алан Малалли, возглавивший Ford Motor в сентябре 2006 года, в этом же году объявляет о новом стратегическом направлении «Единый Ford» («One Ford»). Смена стратегии требовалась, дабы уберечь компанию от разорения – ее убытки на тот момент составляли около 17 млрд. долларов.
Ключевая идея «Единого Ford» заключалась в том, что компания постепенно начинает выпускать автомобили, общие для всех рынков – мир становится глобальным и ему требуются глобальные автомобили. Примером такой «всемирной» машины стал Ford Focus III, построенный на единой платформе.
В рамках новой стратегии, компания продает свои люксовые марки – Aston Martin, Jaguar, Volvo. Во время кризиса требовалось сделать компанию проще, а поскольку 85% ее бизнеса обеспечивалось брендом Ford, все силы и средства бросаются именно на его спасение.
В 2010 году компания выпускала около 45 моделей машин; по словам президента компании, эту цифру планируется сократить до 20-25.
Для объединения региональных подразделений компании в «Единый Ford», Малалли сумел реконструировать информационное подразделение и поднять его авторитет: впервые в истории Ford Motor директор IT-департамента вошел в совет директоров и начал подчиняться непосредственно гендиректору.
Экономический кризис смог пережить и завод в Дирборне, родном городе Генри Форда. Ранее предприятие простаивало неделями, но грамотное руководство и выпуск пикапов Ford Focus F150позволили заводу пережить нелегкие времена без государственных вливаний.
Завод в Дирборне просто огромен – его площадь составляет около 220 000 м 2 , а от начала до конца сборочной линии тянется почти 7 км конвейеров, извивающихся по предприятию, как гигантские американские горки. В настоящее время на заводе ежедневно собирается около 1200 автомобилей, в каждом из которых более 3 тысяч различных запчастей.
К слову о запчастях, вспоминается анекдот: «В связи с необходимостью увеличить долю российских комплектующих в автомобилях Ford Focus, компания Ford решила увеличить число резиновых ковриков до восьми».
Мне кажется, что если руководствоваться в работе принципом Генри Форда – «качество – это делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит» – то наверняка будет что предложить и помимо ковриков)
В 3-ем тысячелетии Ford Motor активно меняется, его слоганы трансформируются вместе с ним. Первый рекламный девиз, появившийся в 1914 году, гласил «Ford: The Universal Car» («Форд: универсальный автомобиль»).
Среди особо удачных рекламных девизов стоит отметить такие, как «Навстречу переменам» и «Надежен. Создан для жизни»
Сейчас на смену слоганам в Северной Америке («Drive One» / «Возьми и езжай») и Европе («Feel the Difference» / «Почувствуй разницу») пришла глобальная формула продвижения «единого форда», звучащая как «Go futher» / «Иди вперед».
Впервые этот призыв появился в новогоднем поздравлении главы Ford, адресованном всему персоналу. Единый слоган теперь будет звучать на всех рекламных материалах компании.
Между прочим, коллектив компании сильно замотивирован на превосходный результат; и если Антон Чехов был убежден, что «в человеке всё должно быть прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли», то специалисты Ford Motor убеждены, что в автомобиле тоже должно быть все прекрасно – от топливной технологии до дизайна салона.
Чтобы гарантировать отличный внешний вид своей продукции, в компании существует специальная лаборатория The Visual Performance Evaluation Lab.
В лаборатории расположены около 300 лампочек общей мощностью 6кВт, с помощью которых моделируются различные фазы обращения земли вокруг Солнца. Может возникнуть резонный вопрос – какое отношение имеет светило к развитию фордовских транспортных средств?
Дело в том, что внешний вид машины и ее интерьер изменяется в зависимости от освещения и времени суток; чтобы отследить эти перемены и минимизировать нежелательные эффекты (к примеру, отблики на панели приборов), компания и проводит подобные тесты. Посмотреть, как работает лаборатория, можно здесь:
Компания Ford Motor принимает активное участие в спортивных соревнованиях по всему миру. Главным направлением ее деятельности в сфере автоспорта является чемпионат «Формула Ford», выделяющийся среди гоночных соревнований для одноместных автомобилей своей долгой и интересной историей.
С момента своего появления в 1967 году, «Формула Ford» стала настоящей «кузницей кадров» – именно в ней приобретали опыт такие впоследствие прославленные автогонщики как Джеймс Хант, Дженсон Батон, Айртон Сенна, Мика Хаккинен, Михаэль Шумахер и др.
Компания тесно связана с гонками «Формула-1»: она поставляла двигатели для гоночных автомобилей этой серии на протяжении 4 десятков лет, с 1967 по 2004 гг. А доработанная модель Ford GT стала самым быстрым автомобилем в мире, который может ездить по дорогам общего пользования – достигнув скорости 455,80 км/ч, он был внесен в Книгу рекордов Гиннеса.
Ford Motor также участвует в Чемпионате мира по ралли с момента его основания, с 1973 года, и имеет собственную раллийную команду.
От себя хочу добавить, что я бы очень хотел создать такой бизнес, который стал бы для меня и сотрудников не только работой, но и интересным увлечением. Прикольно заниматься чем-то не только ради денег, но и ради удовольствия, адреналина, красоты, изящества и т.д.
Ford GT – крутая тачка. Я бы с удовольствием на ней прокатился. А еще лучше поучаствовал в соревнованиях. Я азартный человек. Спортом занимаюсь с детства. И мне нравится чувство соревновательности и дух победы!
Компания может похвастаться не только скоростными характеристиками своих автомобилей, но и их объемами продаж. В 2012 году аналитическое агентство JATO Dynamics назвало автомобиль Ford Fiesta вторым самым продаваемым автомобилем в Европе
Что касается российского рынка, то тут компания Ford в 2006 году становится лидером продаж среди иностранных брендов. История Ford Motor в России начинается еще в 1907 году; после революции 1917 г. она продолжила свою деятельность на нашей территории.
В конце 20-х гг. с руководством СССР был заключен контракт, согласно которому американцы предоставляли чертежи двух автомобилей, свою помощь в строительстве автозавода и обучении рабочих. Первые автомобили нового завода в Нижнем Новгороде – ГАЗ-А и ГАЗ-АА – были лицензионными «клонами» машин компании «Форд».
В 1996 году открывается торговое представительство Ford в Москве. Дочерней компании Ford Motor в РФ принадлежит автомобильный завод во Всеволожске (Ленинградская область), открытый в 2002 году. На предприятии осуществляется сварка кузовов, покраска и финальная сборка машин Ford Focus III и Ford Mondeo (с 2009 года). В апреле 2006 года этот з авод выпустил стотысячный автомобиль Ford Focus.
В течение 2007 года в России было продано более 175 000 автомобилей марки «Форд», около 90 000 из которых пришлось на модель Focus.
Отметить успех автомобиля Focus, хорошо продаваемого не только в России, компания решила весьма оригинально – заказав ледяную скульптуру своего авто в масштабе 1:1.
Масса ледяной машины превысила 6 тонн, что больше пяти масс настоящих Ford Focus (снаряженная масса авто равняется 1,3 тоннам). Это прозрачное изваяние демонстрировалась на международной автомобильной выставке British International Motor Show.
Впрочем, свою миссию Ford Motor видит не только в получении больших прибылей от продаж.
Компания сосредоточена на создании сильного бизнеса, выпускающего продукцию, которая улучшает мир. Свое пафосное заявление Ford Motor подкрепляет вполне конкретными делами. Компания занимает активную позицию в области охраны окружающей среды, в области экологичных технологий ее можно назвать настоящим первопроходцем.
В европейских автомобилях Ford используется более 250 неметаллических компонентов , содержащих переработанные материалы, что позволяет ежегодно отправлять на свалки на 14 000 тонн меньше отходов.
Ford Motor разрабатывает бензиновые и дизельные двигатели, позволяющие еще больше . Новый Ford Mondeo, к примеру, оснащен дизельным двигателем объемом 1,8 литра и является более экономичным, чем эта же модель 1993 года, производя на 20% меньше углекислого газа .
Уже сегодня компания предлагает широчайший выбор экологичных автомобилей . Любой водитель знает, что транспортное средство и алкоголь – вещи несовместимые. Однако под капотом автомобилей Ford Flexifuel и Ford C-MAX Flexifuel эти понятия «подружились» – ведь они работают не на бензине, а на топливе E85, на 85% состоящем из спирта биэтанола.
Биоэтанол получают из таких натуральных продуктов, как древесные отходы, пшеница, сахарная свекла и пр., т.е. из возобновляемого сырья . Данная топливная технология снижает выбросы CO 2 в атмосферу по сравнению с бензиновыми двигателями на 30-80%, поэтому подобные модели Ford Motor можно смело называть «зелеными» автомобилями .
Еще одной гордостью Ford Motor является автозавод в Дагенхеме (юго-восток Великобритании) – это первое в мире предприятие, чьи производственные мощности целиком и полностью обеспечиваются электроэнергией, полученной от собственных ветряных турбин .
Но на этом Ford Motor не собирается останавливаться. Следуя своему лозунгу «иди вперед», компания продолжает ставить перед собой все новые и новые цели.
Не нужно зацикливаться на деньгах!
Из перечисленного выше можно сделать вывод, что при создании и развитии бизнеса нельзя зацикливаться только на деньгах и прибылях. Бизнес, который вы развиваете должен помогать людям, должен улучшать нашу жизнь, делать ее более комфортной и безопасной.
Мне нравится политика компании Форд, относительно экологичности производимых ими автомобилей, а также экономичности при эксплуатации. В моем блоге можно найти массу материалов о том, как . Я сам в свое время установил на свой автомобиль газобаллонное оборудование, чтобы тратить меньше денег на бензин.
Именно разумное потребление лежит в основе моего видения того, как достичь финансовой свободы и независимости. Чтобы увеличить свои доходы нужно сделать так, чтобы доходы всегда были ваших расходов. А полученную разницу (остаток), нужно направлять на создание активов, накапливание денег, чтобы впоследствии создать бизнес, например.
Спасибо компании Ford Motor за то, что еще раз убедили меня в правильности выбранного пути и за то, что показали каким должен быть правильный бизнес.
( голоса)